Cet article s’appuie sur un entretien entre Rached Benabdallah (Quaternaire) et Mathieu Cura (Optimistik). Il présente les défis auxquels le secteur agroalimentaire est confronté, ainsi que les ressources nécessaires pour y répondre.
L’industrie agroalimentaire est confrontée à cinq défis majeurs : les exigences clients, les matières premières, l’environnement, les ressources humaines et la santé.
Un défi lié à la clientèle, porté par la pression sur les prix exercée par la grande distribution, impose une forte compétitivité et une différenciation fondée sur une marque forte ou une signature claire.
Un défi lié aux matières premières, étroitement associé à la volatilité des coûts, oblige les entreprises à réinventer leurs modèles économiques. Il tient aussi à leur rareté. Les matières premières deviennent une ressource limitée, avec d’importantes fluctuations de volume dues au climat.
Le défi environnemental pousse le secteur à investir dans la réduction de son empreinte écologique. Les entreprises doivent produire plus en consommant moins, tout en respectant des contraintes strictes sur l’usage de l’eau et de l’énergie, ainsi que sur les émissions.
Le défi humain se traduit par de fortes difficultés de recrutement. Les conditions de travail, parfois exigeantes, réduisent l’attractivité du secteur auprès des jeunes. En parallèle, les taux de rotation du personnel sont élevés.
Enfin, le secteur fait face à une contrainte sanitaire qui exige un contrôle total de la qualité des produits. Elle couvre la défense alimentaire (protection des chaînes de production contre la contamination intentionnelle ou malveillante) et la sécurité alimentaire (prévention de la contamination accidentelle). Le respect de cette contrainte est essentiel pour éviter un rappel de produit, le scénario le plus redouté, aux impacts majeurs sur l’image de marque, et qui entraîne des pertes financières et une atteinte à la réputation.
Le secteur présente de fortes spécificités techniques, comme des coûts de matières premières élevés et des cycles d'innovation rapides. D'une part, les matières premières représentent à elles seules une dépense considérable, représentant 70 à 80 % du prix de revient. D'autre part, l'industrie est confrontée à des cycles d'innovation très courts, allant de 6 mois à 2 ans, qui exigent le développement et le renouvellement constants de produits de haute qualité.
Il est donc impératif d’améliorer le processus de transfert industriel — la transition de la conception du produit à la production de masse — afin de réduire le temps nécessaire à la montée en puissance de la production. Cela garantit un démarrage efficace et des produits « bons du premier coup ».
Cependant, cette mission manque encore de structuration. L’organisation traditionnelle, composée du personnel opérationnel et des cadres intermédiaires en charge des ateliers, peine à partager et à transférer l’expertise entre les équipes qui développent l’innovation et celles qui produisent au quotidien.
Pour y remédier, il est nécessaire de s’appuyer sur des « méthodes industrielles » afin de combler le fossé et de définir les paramètres clés. Il est également urgent de formaliser le savoir-faire des opérateurs, car de nombreuses activités de production restent aujourd’hui manuelles ou semi-manuelles. Or, ce savoir-faire se transmet principalement à l’oral. Dans un contexte de pénurie de ressources et de perte d’attractivité du secteur, il est donc impératif de numériser, structurer et partager cette expertise afin de limiter les effets de la hausse du turnover.
C’est là qu’intervient l’excellence opérationnelle. Elle ne se résume pas à des outils. Elle repose sur trois piliers fondamentaux : l’organisation de l’entreprise, la méthodologie, et le facteur humain (compétences et savoir-faire).
Le déploiement de l’excellence opérationnelle doit commencer sur le terrain. Pour mettre en place une amélioration continue efficace, il faut observer et analyser en profondeur les opérations. Les visites de terrain (Gemba Walk) permettent d’identifier les pertes, comme le gaspillage de matière et d’énergie, ainsi que les coûts liés à la main-d’œuvre et aux temps d’arrêt des machines. En observant le terrain en temps réel, il devient possible d’établir les fondamentaux et les normes de production, car on ne peut améliorer que ce que l’on mesure.
Pour assurer le succès d’une telle démarche, il est essentiel de former les équipes à ces méthodes : cela les rend autonomes et permet des progrès plus rapides et plus nombreux.
La digitalisation devient un levier majeur du pilotage en temps réel dans ce secteur. Elle renforce l'excellence opérationnelle sans se substituer aux équipes. En effet, les entreprises digitalisées reposent à 80 % sur l'implication humaine et à 20 % sur la technologie. Les équipes restent la pierre angulaire du secteur, tandis que la numérisation fournit des mesures plus fiables et contribue à transformer l'organisation.
En améliorant la collecte des données directement sur le terrain, il devient possible de suivre des paramètres du processus de production jusqu’alors peu visibles, notamment à l’intérieur des équipements. Remplacer le papier par des outils numériques permet un contrôle en temps réel et une gestion immédiate des écarts.
Cela apporte des avantages concrets tant pour la qualité que pour la gestion de la performance. Les responsables et les superviseurs peuvent passer plus de temps sur le terrain et moins de temps sur des tâches administratives sans valeur ajoutée, se recentrant ainsi sur le soutien aux opérateurs. Des données plus précises réduisent la variabilité de la production, éliminent les surdosages coûteux de matières premières et améliorent la qualité des produits.
Enfin, former l’ensemble des équipes à la compréhension des données démocratise l’usage des outils numériques dans toute l’entreprise. Cela garantit une meilleure maîtrise des nombreux paramètres de l’usine, depuis la conception initiale des procédés pour l’introduction d’un nouveau produit jusqu’à la transformation à grande échelle des matières premières en produits finis de haute qualité.
